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二十多年來，我一直是高科技和醫療設備行業的獨立顧問，為知名客戶和初創公司服務。我曾被請來為這些公司提供管理問題、表現不佳的項目和工程運營方面的建議，因此我遇到了許多現代制造商面臨的挑戰和陷阱。
在這里，我列出了我經常遇到的10個問題，以及減輕或避免它們的方法。
1.明確接口
詳細描述所有系統和子系統接口，無論它們是物理的(硬件)還是非物理的(如軟件或系統與其本地環境之間的間接耦合)。將接口分配給一個或多個接口經理，以跟蹤分界并管理與這些接口相關的所有協議和問題。當您的團隊不單獨負責產品或系統的開發，并且您需要與開發伙伴合作時，這一點尤其重要。您的可交付成果的邊界是事情通常出錯的地方。
項目范圍的清晰定義對于準確確定這些潛在的麻煩邊界是至關重要的。不要假設范圍對所有人都很清楚；它不是。澄清，寫下來，并與團隊和利益相關者分享，并在開發工作開始之前完成。在這些范圍討論中，您將直接體驗到在沒有明確文檔的情況下，人們在解釋范圍時的創造力。
2.不要過度定義與臨時共同開發者的關系
除了正式員工之外，項目團隊通常還包括臨時工，這些臨時工要么是根據合同聘用的，要么是來自合作伙伴組織。(后面這些工人往往是作為一個完整的團隊來的。一種常見的方法是通過指定他們的子項目、建立可交付成果以及截止日期來開始與這些員工的關系。畢竟，這是你如何讓他們保持警覺，不讓他們拖延更多的時間，對不對？
不對。這些(通常是模糊的)合同協議將會引發關于合同變更、范圍討論和不斷升級的無休止的爭論，這不會帶來任何結果，只會導致雙方之間的不信任和更多的延遲。
相反，一種更有效的共同開發方式是將這些臨時的同事和團隊整合到項目中，并像對待組織中的正式成員一樣對待他們。使用集成的團隊提供了更多的靈活性，更有效的合作，更少的溝通錯誤和更少的誤解——簡而言之：更快的開發。整合的團隊更快樂，更有動力，因此更有生產力。此外，使用集成團隊可以釋放管理帶寬，使其專注于其他事情，而不是與您的合作伙伴和供應商發生沖突，最終增加業務價值。
3.堅持實事求是的質量管理
優雅的技術解決方案很棒，但通常產品開發工作中的驚喜部分相當有限。事實是，確保產品質量是一件艱苦的工作：遵循仔細考慮過的流程并處理相關的文檔——這是很少有人喜歡做的事情。您有開發和推出新產品的業務流程嗎？你真的遵循它們了嗎——這意味著你有一個有效的驗證機制？“哦，是的，我們有質量管理體系，”這是經常聽到的回答。但是，你和你的團隊成員徹底理解并應用它了嗎？退一步講，坦率地說：它是否可以追溯到80年代，只是在這里或那里做了一些調整？它真的能滿足當今的業務需求嗎？還有意義嗎？它是否臃腫、充斥著樣板文件和浪費——你做這些事情僅僅因為那是你一貫的做法嗎？
一個質量管理系統的描述跨越800多頁，跨越100多個文檔，這是不可行的。這是一個真實的例子，雖然不是每一頁都必須閱讀，因為大多數文檔只是一個空殼，只包含預格式化的文本，這可能更糟。要盡量簡短，最多50頁。
不要讓規則變成一件筆挺的夾克。如果你有很好的理由需要偏離質量管理體系，無論如何都要這樣做——但是要記錄下變化，看看你是否需要永久地修改規則以適應當今的需要。
4.不要混淆計劃和日程安排
許多人把計劃和日程安排混為一談。但它們并不相同。規劃第一：你需要做什么來完成這個項目？這個計劃基本上是它將采取的所有步驟的總結。說清楚點，盡可能詳細地列出所有步驟(例如，工作分解元素、工作包和backlog用戶故事)。如果不是所有的細節從一開始就非常清楚，也不要擔心；不斷完善。這迫使你提前思考未來的挑戰，并為解決這些挑戰制定計劃，包括解決這些挑戰所需的技能、人員、資源和預算。但是一旦你有了一個計劃，不要只是添加日期來創建一個時間表，然后交給你的人。
實際執行工作的團隊成員需要對他們工作包的各自交付周期給出輸入。不要為他們這樣做；你會錯過目標，團隊也不會對時間表負責。也不要到處插入緩沖區；讓它盡可能的真實——畢竟，這是一個最好的猜測，每個人，包括利益相關者，都需要這樣對待它。不這樣對待它，創造一種錯過最后期限會影響職業生涯的氛圍——“人頭必須滾動”的心態——只會激勵團隊成員和子項目經理在時間表上增加各種不切實際的緩沖。同時，應該分析錯過的截止日期，并將錯過的原因反饋到回顧會議，以便團隊可以改進。
5.對整個團隊進行項目管理培訓
與一般的想法相反，項目管理不是由項目經理或經理們來執行的(也不是他們的唯一職責)。事實是，項目是由整個團隊管理的，不管你是否承認這一點。換句話說，你可以有一個不關心結構和控制的團隊，并增加一個偉大的項目經理，但你仍然會以混亂結束。這就是為什么我堅信應該對整個團隊，包括最初級的成員，進行項目控制技術的培訓。
6.將研究與開發分開
不要把研究納入你的產品開發項目。產品開發應該是以新的方式結合最新的技術，盡管是經過驗證的。創新在于新的組合，但不要試圖通過整合尚未自身驗證的技術來創新。成熟中的新技術，未經證實的技術需要幾年甚至幾十年。這并不意味著一家公司不應該嘗試開辟新天地或提出大膽的想法。只是不要假裝新產品將在明年或后年上市——除非，你想欺騙不誠實的投資者或公司領導層開始高風險、無止境的旅行，看不到目的地，甚至連一個清晰的想法都沒有。(不過，提醒一句，這樣的航行可能會以坐牢告終。)
讓一個團隊在開發的同時進行研究是沒問題的——但是要把研究和常規的開發工作分開，并把研究項目標記出來。因此，相關風險和未來挑戰的全部分量對所有參與者都是完全透明的。如果研究沒有成功，你將為自己節省資源，否則你會浪費在死胡同式開發中。
7.演示是不夠的
演示是讓整個團隊和所有涉眾更新和參與的好方法；它們比塞滿表格和圖表的枯燥演示更吸引人。但是，演示的使用不能成為跳過文檔的借口，也不能讓你放棄對產品和潛在科學的徹底理解。否則，演示只會導致通過試錯進行開發：更適合消遣而不是專業開發。
8.指導委員會應該做什么，不應該做什么
指導委員會的目的是幫助開發人員和項目經理解決他們自己無法解決的障礙。這包括繞過組織內的路障，緩解高層次的問題，如與能力或人員可用性相關的問題、增加預算的請求，以及與戰略發展合作伙伴或表現不佳的供應商的沖突。
指導委員會不應該做的是通過為項目團隊工作來“幫助”項目團隊。換句話說，如果你對市場需求、技術規格、工程師分解電子設計或建立代碼庫的方式有強烈的意見，離開指導委員會，加入項目團隊。否則，你只會阻礙項目，制造很多挫折，最終甚至可能毀掉整個努力。
9.不要糾結于分析一個項目處于哪個階段
不要太在意開發中的產品現在是處于這個階段還是那個階段，例如，預開發還是原型開發。階段用于避免在最終無法上市的產品上浪費精力和資源，創建檢查點，以便盡早終止潛在的失敗。這就是為什么所有分階段開發的變種都遵循相同的原則：從高風險/低成本到低風險/高成本。最初，你試圖消除根本無法上市的風險；然后，在最后階段，你投入大量資金和資源來建設生產線，并建立將提供市場支持的現場銷售和服務組織。只要記住這一點，你會發現項目是處于第二階段還是第三階段真的沒什么大不了的。避免無謂的爭論，在以后階段修復任何與某個階段相關的特定缺失的可交付成果，記錄與過程的偏差，并繼續前進。
項目階段能夠在早期做出可行或不可行的決策。然而，放手去做總是更容易；終止一個項目需要勇氣——這是許多“到了就死”的項目拖延的主要原因。如果標志大多是紅色，就大膽一點，越早大膽越好。
10.產品開發是針對馬拉松運動員的，而不是短跑運動員
產品開發有時會是艱苦而枯燥的工作。不管公眾會怎么想，開發一輛電動汽車并沒有什么花哨或浮華的地方。你的團隊必須經歷一次又一次的失敗，一次又一次的挫折，并且在工廠里花很長時間將設計成功地轉化為生產。確保你有合適的人來做這項工作。如果有人抱怨這個或那個工作低于他們的常春藤聯盟訓練或卓越智力，讓他們離開團隊，讓他們晉升到管理職位。產品開發是為那些不抱怨、無論如何都堅持下去、明白這一點的頑固分子、女士和先生們準備的，是的，這也許不是世界上最令人興奮的工作，但電纜插頭也需要設計，否則整個產品就會散架。是的，目前使用的螺釘破壞了法規電磁兼容性，讓我們嘗試這些不同的螺釘，重做所有測試，看看它如何堅持。
心態、做這件事的意愿，以及適度的好奇心，比令人印象深刻的簡歷或某人名片上花哨的頭銜更重要。（來源：ieee spectrum；編譯：Donna Zhang，張底剪報廠）
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